Een functioneringsgesprek is altijd een teleurstelling

Feedback voor medewerkers is volgens Kim Scott de meest cruciale factor om gelukkig te worden in een job en de belangrijkste voorwaarde voor het succes van een organisatie. In een interview met MT vertelde de voormalig topvrouw van Google en schrijfster van het boek Radicaal Openhartig hierover: ‘Feedback is de essentie van goed leiderschap. Je moet mensen vertellen wanneer ze het goed doen, en wanneer niet. Al doe je verder helemaal niets, als je dat doet, ben je een geweldige baas.’


Ik ben een fan van Kim Scott en in deze periode van functionerings- en beoordelingsgesprekken haal ik haar voorbeelden graag aan. Een functioneringsgesprek loopt namelijk altijd uit op een teleurstelling. Zo vinden de meeste werknemers dat ze een veel betere prestatie leveren dan ze in hun beoordeling te horen krijgen en hikken de meeste leidinggevenden tegen de gesprekken aan, omdat ze het van nature lastig vinden een eerlijke analyse te geven. Nog even los van de voorbereidingstijd, zenuwen en energie die de gesprekken vergen.


Ook in economische zin blijken functioneringsgesprekken voer voor beteuterde gezichten op de afdeling boekhouding. In 2017 becijferde de Vrije Universiteit van Amsterdam, na een onderzoek van zeven jaar, dat functioneringsgesprekken de Nederlandse economie minstens een miljard euro kosten en behalve frustraties niets opleveren. Zelfs de prestaties en het welzijn van de medewerkers worden niet verhoogd.


Het is de grond waarop steeds meer organisaties stoppen met functionerings- en beoordelingsgesprekken. Onlangs stond verzekeringsgigant Achmea met dit besluit breeduit in de media. Alsof ze zich na tientallen jaren distantieerden van een fout uit het verleden en daar in het openbaar afstand van wilden doen. Ook een beetje overdreven. Functioneringsgesprekken zijn immers niet voor niks gekomen. Er was een tijd dat directies hun medewerkers als ‘ondergeschikten’ zagen en nooit met ze in gesprek gingen. Eerlijk gezegd, kom ik dat nog weleens tegen: medewerkers die het gevoel hebben dat ze een nummer zijn in plaats van een mens en een gewaardeerd professional.


Toch blijft de vraag, wat doe je als je het functioneringsgesprek failliet hebt verklaard? Hoe organiseer je dan wel waardevolle interacties tussen leidinggevenden en medewerkers? En loop je niet het gevaar het ene systeem voor het andere in te wisselen? Of  ga je zoals Achmea naar zelfsturende teams, medewerkers die elkaar beoordelen?


Kan.


Ik vind vooral, dat we niet alles in systemen en processen moeten willen stoppen. Werk gewoon met iedere professional aan een open en positieve verstandhouding. En dat begint met een goed gesprek en een duidelijk organisatiedoel, waarbij het glashelder is waarvoor je je samen inzet. Daar praat je over met elkaar. Zoals een coach met een sporter, radicaal openhartig. Volgens Kim Scott laat je daarmee zien dat je je persoonlijk bekommert, maar ook bereid bent een directe uitdaging aan te gaan. “Het is het kruispunt tussen liefde en waarheid.”


Ik denk dat het werkt.


Jij?